【反思】四大精益思维,带你走出管理瓶颈

时间:2019-08-22 来源:www.rtvwonline.com

dafa888体育 [反思]四个精益思想,带你走出管理瓶颈

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一个

员工增长比短期绩效更重要

精益倡导“以人为本”的思想,强调“尊重人”,“强调人的作用”和“追求自我管理”,具有典型的东方色彩。主要表现是关注员工的个人成长,即提高员工的意识和能力,并将公司的竞争力与每个员工的意识提高联系起来。我们说企业最大的浪费就是浪费员工的智慧。这是事实。

片段(推进系统)和展览阶段(各种改进成果发布机制),引导他们自我学习,自发行动和自我超越。

两个

预防性管理比事后管理更有效

在管理实践中,人们习惯于花时间来应对无休止的问题。最好的人在“消防比赛”中脱颖而出,但是阻止微观持续时间的事情不那么关注,没有人对研究感兴趣。许多企业领导人认为花钱问老师是解决大问题,动员员工解决小问题意义不大。

应从两个方向正确理解预防性管理:

◆一方面,问题根源的管理或改进越多,故障成本越低,管理效果越好。例如,产品质量问题,客户投诉引起的质量损失是最严重的,在产品出货或生产过程中发现的问题质量损失会更小,质量损失会在发现时变小原材料供应商,如果能在设计过程中采取有效的对策(防错设计),那么就不会有任何不良损失。

◆另一方面,解决或改善的问题越多,就越能防止出现大问题。有一个着名的“海恩”规则,即300个小问题不能及时解决,将发生29起事故。 29起事故不会及时消除,最终将发生重大事故。

精益管理主张全员参与,目的是动员全体员工解决周围的小问题,消除周围的小缺陷,开始预防,不断完善,最终实现不断提高企业管理水平的宏伟目标。

与显而易见的邪恶相比,库存的隐藏邪恶更加邪恶

对于业务运营而言,库存是所有邪恶的源泉,可以从明确和隐含的层面来理解。

首先是库存的主导邪恶。内容:有四个方面

首先,库存不能给企业带来利润。如果不能销售库存商品,则不能将销售收入带入企业,不能产生企业运营所需的现金流,也不能产生企业的利润。总之,只要库存不成为销售,企业就无法给予。带来任何好处。

其次,库存仍有潜在的损坏或损失风险。由于市场变化和设计变更,商品库存不仅可能贬值,而且可能因管理错误而损坏或丢失。可以看出,库存将给企业带来巨大的商业风险。

第三,库存消耗公司的运营资源。特别是,它消耗了对血液等企业很重要的现金流。库存占用企业存储空间,占用存储架,库存增加存储人员的劳动力,增加运输成本,库存消耗企业资金,而企业的大量现金固定在库存产品上。

第四,库存导致公司失去投资和发展机会。由于库存产品占用仓库,空间,资金,劳动力等企业资源,如果没有库存,企业可以在其他方面利用这些资源为企业创造更好的收益,产生更好的效益。

二是库存隐藏的邪恶,内容有两个方面:

库存的存在,除了增加存储和处理工作量外,还会使库存数据的管理复杂化,增加工作量和工作难度。这将增加采购,生产计划和调度的难度。它还增加了解决问题中原因分析的难度。

Si Li,因为他们也知道有很多可以缓冲的中间库存。

简而言之,由于库存的覆盖,交付延迟,停机时间,流程不良以及计划延迟都可以在水下进行。即使问题是由领导者发现的,也很难分析原因,而且不清楚由谁负责。

相反,通过缩短生产和工作周期改进来实现减少每个环节库存的目标之后的情况是什么?显然,所有相关部门都知道,由于库存没有或几乎没有缓冲,如果他们的工作节奏跟不上,就会产生全球影响,责任也很大。务必保持警惕并训练自己快速回应。

因此,我们经常看到的是,库存量大的企业往往会延迟客户订单的交付,并且通过缩短生产和工作周期的改善,公司在减少每个环节的库存后,客户订单交付通常会做得更好,这个是理由。

通过思考穷人来实现富人的流通

精益倡导消除所有浪费,这显然是一种“穷人”的思想。对于业务经理来说,始终将自己定位为“穷人”非常重要。目的是培养团队中的勤奋,奋斗和谦虚,节俭,以防止懈怠和骄傲。当然,只有“穷人”的想法是不够的。我们必须巧妙地实现“富裕”循环,以促进企业的可持续发展。

换句话说,向员工灌输不断追求精益的想法,并期望员工积极参与改进,消除管理中的所有浪费,提高业务绩效。然而,我们看到的实际情况是销售,研发,生产和供应商被管理者任意挤压,使他们像“穷人”一样“贫穷”,没有任何剩余的时间,人力,物力或财力。管理有所改善,以便提高管理水平的美好愿望已成为水中的一面镜子,水中的月亮。

可以看出,经理的改进理念应该是它必须具有“差”思维,而且“慷慨”地让销售,研发和生产线拥有一定的“剩余”资源,引导他们投资这些“盈余“管理。改善,以获得比“盈余”更多的改善效益; “慷慨”允许供应商保持适当的“盈余”(保证金空间),并通过投资这些“盈余”来管理和改善,以加强整个供应链,获得更大的发展空间。

有一个很好的例子说明实施“丰富”循环的重要性:

该生产线可根据每天工作8小时的100人的设计完成100个产品的生产。大多数“聪明”的经理会考虑投资80人,每天工作不少于10小时(每天超过2小时),以完成100种产品的生产,认为这是最有效的,但事实往往是对面。

因为在这种过载计划的情况下,如果存在设备停机,材料延迟等异常情况,生产节奏将完全中断,或者应安排更多加班来处理产品交付,或直接延迟产品交付,造成各种不可预见的损失。公司的高层管理人员如何要求改善生产线,生产线将无能为力,在“穷人”的泥潭中会越陷越深。

精益“智慧”的管理者将按照标准投资100人完成100个产品的生产任务,其中90个将分配到生产线,10个人将精益改进投入“盈余”。在这种情况下,即使出现各种异常,也只需要增加1-2小时的加班时间以确保完成生产任务。

改善生产线效率改进方法的人,经过一段时间,80人可以完成前90人的产量,这时,可以节省10人。一段时间后,70人可以完成前80人的输出,此时可以节省10人.这样就可以用更少的人来完成“丰富”的循环。生产任务。通过这样做,您可以实现客户订单的按时交付,以及持续改进,为公司带来高回报。

可以看出,在当今日益恶化的商业环境中,管理者不难“思考”。很难给销售,设计,生产和其他相关方等适当的边界适当的“盈余”,以便在管理和改善中实现富裕人群的循环。

16: 30

来源:精益生产促进中心

[反思]四个精益思想,带你走出管理瓶颈

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一个

员工增长比短期绩效更重要

精益倡导“以人为本”的思想,强调“尊重人”,“强调人的作用”和“追求自我管理”,具有典型的东方色彩。主要表现是关注员工的个人成长,即提高员工的意识和能力,并将公司的竞争力与每个员工的意识提高联系起来。我们说企业最大的浪费就是浪费员工的智慧。这是事实。

片段(推进系统)和展览阶段(各种改进成果发布机制),引导他们自我学习,自发行动和自我超越。

两个

预防性管理比事后管理更有效

在管理实践中,人们习惯于花时间来应对无休止的问题。最好的人在“消防比赛”中脱颖而出,但是阻止微观持续时间的事情不那么关注,没有人对研究感兴趣。许多企业领导人认为花钱问老师是解决大问题,动员员工解决小问题意义不大。

应从两个方向正确理解预防性管理:

◆一方面,问题根源的管理或改进越多,故障成本越低,管理效果越好。例如,产品质量问题,客户投诉引起的质量损失是最严重的,在产品出货或生产过程中发现的问题质量损失会更小,质量损失会在发现时变小原材料供应商,如果能在设计过程中采取有效的对策(防错设计),那么就不会有任何不良损失。

◆另一方面,解决或改善的问题越多,就越能防止出现大问题。有一个着名的“海恩”规则,即300个小问题不能及时解决,将发生29起事故。 29起事故不会及时消除,最终将发生重大事故。

精益管理主张全员参与,目的是动员全体员工解决周围的小问题,消除周围的小缺陷,开始预防,不断完善,最终实现不断提高企业管理水平的宏伟目标。

与显而易见的邪恶相比,库存的隐藏邪恶更加邪恶

对于业务运营而言,库存是所有邪恶的源泉,可以从明确和隐含的层面来理解。

首先是库存的主导邪恶。内容:有四个方面

首先,库存不能给企业带来利润。如果不能销售库存商品,则不能将销售收入带入企业,不能产生企业运营所需的现金流,也不能产生企业的利润。总之,只要库存不成为销售,企业就无法给予。带来任何好处。

其次,库存仍有潜在的损坏或损失风险。由于市场变化和设计变更,商品库存不仅可能贬值,而且可能因管理错误而损坏或丢失。可以看出,库存将给企业带来巨大的商业风险。

第三,库存消耗公司的运营资源。特别是,它消耗了对血液等企业很重要的现金流。库存占用企业存储空间,占用存储架,库存增加存储人员的劳动力,增加运输成本,库存消耗企业资金,而企业的大量现金固定在库存产品上。

第四,库存导致公司失去投资和发展机会。由于库存产品占用仓库,空间,资金,劳动力等企业资源,如果没有库存,企业可以在其他方面利用这些资源为企业创造更好的收益,产生更好的效益。

二是库存隐藏的邪恶,内容有两个方面:

库存的存在,除了增加存储和处理工作量外,还会使库存数据的管理复杂化,增加工作量和工作难度。这将增加采购,生产计划和调度的难度。它还增加了解决问题中原因分析的难度。

Si Li,因为他们也知道有很多可以缓冲的中间库存。

简而言之,由于库存的覆盖,交付延迟,停机时间,流程不良以及计划延迟都可以在水下进行。即使问题是由领导者发现的,也很难分析原因,而且不清楚由谁负责。

相反,通过缩短生产和工作周期改进来实现减少每个环节库存的目标之后的情况是什么?显然,所有相关部门都知道,由于库存没有或几乎没有缓冲,如果他们的工作节奏跟不上,就会产生全球影响,责任也很大。务必保持警惕并训练自己快速回应。

因此,我们经常看到的是,库存量大的企业往往会延迟客户订单的交付,并且通过缩短生产和工作周期的改善,公司在减少每个环节的库存后,客户订单交付通常会做得更好,这个是理由。

通过思考穷人来实现富人的流通

精益倡导消除所有浪费,这显然是一种“穷人”的思想。对于业务经理来说,始终将自己定位为“穷人”非常重要。目的是培养团队中的勤奋,奋斗和谦虚,节俭,以防止懈怠和骄傲。当然,只有“穷人”的想法是不够的。我们必须巧妙地实现“富裕”循环,以促进企业的可持续发展。

换句话说,向员工灌输不断追求精益的想法,并期望员工积极参与改进,消除管理中的所有浪费,提高业务绩效。然而,我们看到的实际情况是销售,研发,生产和供应商被管理者任意挤压,使他们像“穷人”一样“贫穷”,没有任何剩余的时间,人力,物力或财力。管理有所改善,以便提高管理水平的美好愿望已成为水中的一面镜子,水中的月亮。

可以看出,经理的改进理念应该是它必须具有“差”思维,而且“慷慨”地让销售,研发和生产线拥有一定的“剩余”资源,引导他们投资这些“盈余“管理。改善,以获得比“盈余”更多的改善效益; “慷慨”允许供应商保持适当的“盈余”(保证金空间),并通过投资这些“盈余”来管理和改善,以加强整个供应链,获得更大的发展空间。

有一个很好的例子说明实施“丰富”循环的重要性:

该生产线可根据每天工作8小时的100人的设计完成100个产品的生产。大多数“聪明”的经理会考虑投资80人,每天工作不少于10小时(每天超过2小时),以完成100种产品的生产,认为这是最有效的,但事实往往是对面。

因为在这种过载计划的情况下,如果存在设备停机,材料延迟等异常情况,生产节奏将完全中断,或者应安排更多加班来处理产品交付,或直接延迟产品交付,造成各种不可预见的损失。公司的高层管理人员如何要求改善生产线,生产线将无能为力,在“穷人”的泥潭中会越陷越深。

精益“智慧”的管理者将按照标准投资100人完成100个产品的生产任务,其中90个将分配到生产线,10个人将精益改进投入“盈余”。在这种情况下,即使出现各种异常,也只需要增加1-2小时的加班时间以确保完成生产任务。

改善生产线效率改进方法的人,经过一段时间,80人可以完成前90人的产量,这时,可以节省10人。一段时间后,70人可以完成前80人的输出,此时可以节省10人.这样就可以用更少的人来完成“丰富”的循环。生产任务。通过这样做,您可以实现客户订单的按时交付,以及持续改进,为公司带来高回报。

可以看出,在当今日益恶化的商业环境中,管理者不难“思考”。很难给销售,设计,生产和其他相关方等适当的边界适当的“盈余”,以便在管理和改善中实现富裕人群的循环。

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